Rôle et perspective des Buisness Case (2/2)*
Rôle et perspective des Buisness Case (2/2)*
 De manière générale les résultats des travaux d’un " business case " comportent les éléments suivants (tout ou partie) dont chacun peut apprécier les aspects réellement stratégiques tels que :
la recherche de la mise en place d’une fonction de veille permanente sur la marche des affaires des clients
la validation de la santé financière de l’organisation de l’entreprise
la réponse précise (en terme de levier tel que coût, vitesse, qualité,...) aux préoccupations des décisionnaires
l’évaluation et les propositions d’amélioration portant sur le système d’indicateurs à disposition des managers décisionnaires
les indispensables volets " Ressources Humaines " qui conditionnent et soutiennent les projets : formation, gestion des carrières et profils de poste, motivation et intéressement financier, enrichissement des tâches et autonomie (empowerment),....
l’identification des coûts contrôlables et des composants du chiffre d’affaires
la planification dans le temps du retour sur investissement
 et des flux de trésorerie qui lui sont liés
les projections quantitatives des résultats de la mise en œuvre du projet
l’ensemble des fiches d’opportunité par thème de progrès identifié
Ces dernières méritent un intérêt particulier car elles constituent le matériau de base du cas financier et son élément de traçabilité principal. Ces fiches doivent comporter différentes " sections " qui permettent de les relier et de les mettre en cohérence au niveau global de la direction de projet
Section d’identification et de mise en relation avec le cas financier global comportant l’identifiant du domaine fonctionnel considéré, le nom de l’acteur qui pilotera l’action de progrès identifiée (Il s’agit toujours d’un acteur de maîtrise d’ouvrage qui doit s’approprier l’action et qui est seul responsable de ses résultats), le nom de l’acteur qui suit le processus de l’action de progrès et en reporte les résultats au pilote et les noms des autres acteurs qui sont contributeurs, concernés et/ou informés par cette action
Section de désignation des entités concernées et types de gain comportant la désignation des types d’entités concernées (centre de profit, filiale, usine, fonction, poste de travail,....) les type(s) de gain attendus qui peuvent être multiples (confer ci-dessus) les informations de dates (d’identification, de validation, d’atteinte des résultats prévus, etc), le nom des validateurs et les niveaux de validation (par le suivi des gains, par l’acteur opérationnel, par le Directeur de l’entité concernée,....)
Section des indicateurs opérationnels de suivi et de description des sources pour le suivi des gains
Section de calcul des gains qui décrit l’assiette du domaine de progrès, l’enjeu financier, le gain sur enjeu, le gain identifié, le coût de mise en œuvre des actions de progrès sur ce domaine et donc le gain net de l’action de progrès considérée, ainsi que les données nécessaires au suivi des gains.
Exemple simplifié de fiche d’opportunité
De manière très simple nous pourrions conclure sur l’opportunité de constituer et conduire de solides cas financier en évoquant le fait qu’il s’agit là d’actes de management et de leadership très engageants pour les actionnaires, clients et collaborateurs des entreprises.
Formaliser la justification stratégique et commerciale d’un projet et d’un besoin de changement, compiler et spécifier les bénéfices (mesurables et non mesurables) des opportunités identifiées et en calculer les retours sur investissements ainsi que les flux financiers y afférent devraient être les éléments incontournables du management des Directions Générales d’entreprise, en particulier par temps de crise. Parmi les flux supportant l’activité des entreprises les " flux de projet " prennent une place de plus en plus prépondérante sans que les acteurs n’en mesurent les conditions de réalisation et leurs impacts. Ni n’en comprennent les limites et les incertitudes. Mettre l’entreprise en flux c’est aussi savoir articuler le développement et la réalisation de projets d’amélioration dans les fonctionnements nominaux des processus et des individus. En particulier permettre de " dérouler " la phase d’implémentation et de mise en boucle de progrès nécessite des clarifications et des prises de position sans ambiguïté sur :
connaître les attentes clés des " clients " du projet ,en particulier en matière de mix bénéfices financiers/non financiers
comprendre et valider leurs exigences en termes de ROI et de réalisme des délais d’atteinte des résultats
solidariser et solidifier les équipes " projet " autour des bénéfices attendus en les reliant et les responsabilisant sur les processus transverses (fulfillment, lancement de nouvelle référence, traitement des appels clients,...)
faire que la Direction Financière s’approprie et se responsabilise sur le projet
communiquer fort et clairement sur les premiers résultats atteints et les prochaines étapes prévues.
La contribution des cas financiers, dont on peut ici mesurer qu’il dépasse de loin les stricts aspects de retour sur investissement et les aspects de gains financiers, apparaît ici comme essentielle.
Engagement, leadership, écoute des clients et des collaborateurs, efforts d’attraction des investisseurs, facilitation des processus " projet " et des fonctionnements opérationnels, respects des objectifs et des individus, formalisation et partage des besoins de changement sont les composantes de ce management d’engagement et de responsabilisation, dont le cas financier est l’outil de décision majeur.
Propos recueillis de Jean-Luc LEBASCLE
Professeur au Mastère International Logistique de l’ESSEC
Directeur Associé du Cabinet ASCA - LOGINOV
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