Business Case (1/2)
Rôles et perspectives des Business Case (1/2)*
Dirigeants d’entreprise, actionnaires, chefs de projet, analystes financiers, consultants déploient, de plus en plus, une partie de leurs activités et surtout leurs décisions autour de la notion de " business case ". Au delà de l’anglicisme qui sied, forcément, aux choses de l’univers du business, il nous apparaît opportun de définir et spécifier cette notion de business case.
D’autant plus que la qualité et la rigueur des " business case ", notamment dans les projets de progrès conduits en France laissent, de l’avis général, beaucoup à désirer que cela soit en matière de projets opérationnels, organisationnels et encore plus de ceux liés à l’introduction de nouveaux systèmes d’information et de nouvelles technologies.
Il s’agit d’un préalable indispensable et déterminant à la validation de la justification des projets, en particulier ceux qui visent à la création de valeur en optimisant et en synchronisant au mieux (en termes de délai, niveau de ressources et coûts) la réponse d’un système d’offres aux différents segments de demandes de ses marchés (supply chain management).
En admettant que la meilleure acception française de
l’expression " business case " puisse être " cas financier ", nous proposons comme définition d’un cas financier les éléments suivants :
 un outil de décision pour le management qui donne des ordres de grandeur sur les enjeux et retours sur investissements "projets ",
une quantification des principales opportunités
d’amélioration,
un outil permettant d’identifier les domaines prioritaires (règle des 20/80) des leviers de ces opportunités d’amélioration,
une estimation de gains et de réduction de risques/contraintes basée sur les hypothèses les plus conservatrices.
Autant dire que nous sommes loin de réduire cette notion
à celle de ROI (Return on Investments), celle de ROE (Return on Equities) et autres notions de l’univers de la justification économique sur lesquelles nous reviendrons dans cet article.
A contrario il nous paraît essentiel de préciser ce que
n’est pas un cas financier :
un document à valeur comptable avec des chiffres
précis, destiné à alimenter des formalisations règlementaires, comptables, et boursières cherchant à " figer " des objectifs et des engagements,
une quantification exhaustive de chaque opportunité
d’amélioration, permettant, de fait, une réactivité sur les événements, modifications et aléas sur les objectifs et développements du projet (élément de son dynamisme),
un plan stratégique avec des objectifs fixes à
atteindre,
un ensemble d’objectifs financiers forcément ambitieux.
Rappelons ici que dans un univers de compétition totale, de
mondialisation des échanges et ressources et de
règlementations /contraintes en pleine complexification, toutes les sociétés sont en compétition face aux
investisseurs et que les initiatives de projets SCM (Supply Chain Management) n’intéressent les Directions Générales et Financières que si elles accroissent la valeur des parts
sociales de l’entreprise et rendent l’accès de l’entreprise aux marchés financiers plus large et plus facile.
Pour mémoire les ROI (retour sur investissement) sur
l’année 2002 ont été largement négatifs (plus de 50% des 500 plus grosses firmes du Standard & Poors et
près de 78% de celles du CAC 40 ont reporté des pertes de
valeur nettes supérieures à un trillion de dollars (mille
milliards de dollars) et la sélectivité des projets n’en
a été que plus draconienne !
Posons ici la formule ROI = Profits / Capital
Le profit est constitué du chiffre d’affaires diminué des achats, des coûts de production, des amortissements, des
coûts de distribution et service clients et enfin des
impôts et taxes. Le capital est constitué des actifs
tangibles, stocks, dettes et créances d’exploitation et autres éléments de l’actif et du passif.
Afin d’opérer des changements dans la constitution du profit
économique, le management des entreprises peut jouer sur les
trois leviers que sont :
l’accroissement des ventes,
la réduction des coûts unitaires des opérations,
l’accroissement de l’utilisation du capital.
Ces éléments sont reliés entre eux comme indiqué dans la grille ci-dessous
Bien entendu, le domaine des leviers de coûts logistiques et
industriels appartient à cette mécanique globale, en
particulier ceux liés aux projets d’amélioration de la
supply chain comme résumé dans le tableau des impacts
opérationnels ici présenté :
Encore faut-il que ces leviers d’action soient actionnés dans un cadre cohérent, mesurable et équitable (donc pérenne et crédible) pour les différentes composantes du programme de changement de l’entreprise.
C’est le rôle essentiel d’un business case dénommé ici cas financier.
Mais au fait pourquoi réaliser et promouvoir/communiquer sur un cas financier ?
Tout simplement pour savoir poser des repères et répondre à ces trois question :
l’entreprise ne réalise pas ce projet, sa valeur
économique de marché va-t-elle décroître et
si oui de combien ?
sa baisse de valeur va-t-elle se produire dans six mois, un, deux, cinq ans ?
va-t-il se produire et à quelle échéance détruira-t-il tout l’édifice si le projet n’est pas réalisé ?
Quatre raisons essentielles nous apparaissent comme justifiant la conduite d’un cas financier
1/ Quantifier : pour créer une base rationnelle
(donc formalisable, discutable, partageable et
acceptable par les différents acteurs concernés) de justification du programme de changement et en
définir son retour sur investissement,
2/ Prioriser : pour focaliser l’analyse et le développement du projet sur les opportunités les plus importantes et en justifier le choix de l’approche, que ce soit en matière d’amélioration stratégique et opérationnelle,
3/ Intégrer : pour coordonner les différents composants de la phase d’analyse/diagnostic et favoriser la convergence de l’effort des équipes (maitrise d’ouvrage initiale, maitrise d’ouvrage déléguée et les différentes maîtrises d’œuvre internes et externes à l’entreprise) et éviter l’effet bouquin de cuisine, c’est à dire le recueil et la considération d’une liste impressionnante de sujets que l’on considère comme équivalents pour la valeur à créer (au sens éthymologique c’est à dire de même valeur) alors que de toute évidence ils ne le sont pas.
4/ Suivre : pour mettre en place les éléments de base de suivi de l’identification, la création et l’utilisation des bénéfices et gains des différentes actions projet et donc en justifier la maîtrise.
Ces quatre raisons peuvent être vues à travers différentes préoccupations qui constituent les composants fondamentaux des objectifs d’un cas financier :
les préoccupations business qui ciblent le niveau de changement requis pour atteindre les objectifs
stratégiques (points de contacts client et actionnaire) et
organisationnels affichés,
la posture que l’on veut prendre par rapport à ses concurrents directs et indirects (vue externe),
les axes de recherche de bénéfices financiers sur lesquels
doivent se concentrer les équipes projet,
la vue client qui cherche à cerner et évaluer les impacts du projet envisagé sur la marche des affaires de ceux ci : niveau de personnalisation des offres, simplification des processus et des contraintes, vitesse et fiabilité de mise à disposition des produits et services commandés, maîtrise préalable des niveaux de coûts et de marge,....
D’ailleurs, en matière de bénéfices il convient de distinguer les types de gain selon quatre axes :
les bénéfices quantifiés et validés dans le cas
financier (exemple : réduction des coûts de transport
et de fonctionnement de centres de distribution par un choix
d’externalisation, ventes additionnelles et CA de nouveaux produits, réduction d’en cours de production,....),
les opportunités identifiées , non quantifiées et/ou
validées (par exemple simplification de procédures
douanières et réglementaires par changement d’un acteur
transitaire),
les bénéfices quantifiés non financiers qui sont
essentiellement des indicateurs de performance (par exemple diminution de temps de changement d’outils par introduction d’une nouvelle technologie sur une ligne de production, taux de satisfaction client, accroissement de part de marché,....),
les bénéfices non financiers non quantifiés qui sont
des bénéfices qualitatifs (par exemple diminution des
arrêts de travail et accidents du travail par une meilleure
formation professionnelle, augmentation de l’efficacité
commerciale par motivation des vendeurs, augmentation du taux de service lié à la mise en place de processus
orientés.
Propos recueillis de Jean-Luc LEBASCLE
Professeur au Mastère International Logistique de l’ESSEC
Directeur Associé du Cabinet ASCA - LOGINOV
*Ce dossier est présenté en deux parties :
1/2 Définir et spécifier la notion de business case
2/2 Constituer et conduire un business case
En savoir plusContacter J.L Lebascle
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