Dossier : Gestion de la demande - 2/3
Dossier : Gestion de la demande - 2/3
L’entreprise : un processeur d’utilisation de ressources cadencé par la demande
 Vers une organisation collaborative articulée autour de la demande
Jusqu’à une période récente, à l’exception d’entreprises à dominante culturelle "marketing" et de secteurs d’activité à contraintes concurrentielles ou réglementaires fortes (produits de grande consommation, produits très périssables, produits pharmaceutiques, etc), le phénomène de la prévision des ventes, et a fortiori de gestion de la demande, était circonscrit à une cellule de spécialiste(s) prévisionnistes/statisticiens.
Cette fonction, souvent isolée des hommes de métier, était chargée par la Direction Marketing d’opérer de savants calculs pour fixer une valeur de prévision de référence à partir de laquelle, dans le meilleur des cas, s’opérait un certain nombre de planifications de niveau tactique telles que :
 le calcul des besoins en matières et composants,
l’optimisation des approvisionnements,
le calcul d’un DRP, etc.
 Le retrait des autres fonctions de l’entreprise par rapport au processus de la prévision amène souvent la charge de conduire et de garantir la bonne fin de celui-ci dans le périmètre de la fonction logistique, garante de l’équilibre global entre le système d’offre industriel et logistique et cette même demande.
Aussi, la réorganisation des entreprises autour de la mise en place de véritables services client a fait apparaître des fonctions et services spécifiques de gestion de la demande (Demand Manager).
En effet ceux-ci sont le point de convergence et de mise en cohérence des préoccupations traditionnellement dévolues aux acteurs du marketing :
comportements des clients,
publicité,
opérations promotionnelles,
ventes directes, etc.
Ces nouvelles structures d’organisation sont chargées de gérer la demande du client et d’adapter les différentes composantes des services qu’il convient de lui rendre, tels que :
le cycle et la périodicité des commandes,
la disponibilité garantie en quantité, qualité et délai,
la qualité de l’information associée à l’emballage, l’étiquetage et les conditions d’expédition,
les possibilités de substitution,
les informations de traçabilité de la commande,
le traitement de l’après vente et des litiges,
etc.
Cette exigence de capture et de traitement de la demande est au cœur même de toute la manière dont l’entreprise va s’organiser comme un processeur d’utilisation de ses ressources (humaines, financières, technologiques, etc.) dans la rencontre des produits qu’elle conçoit, développe, fabrique et commercialise avec leurs marchés, et en particulier :
un élément de synchronisation des flux d’offre de produits/services et de besoins,
une démarche de réflexion et de collaboration sur les actions commerciales.
1/ un élément de synchronisation des flux d’offre et de demande
Le management de la demande levier clé des trois flux de base de la SCI intégrée
Ici la vraie question réside dans la finalité de mettre en œuvre et d’exploiter une prévision de la demande dans la chaîne logistique. En réalité, cette chaîne est une succession de types de demande et de planification :
demande client,
demande en distribution,
demande en production,
demande en matières,
qui va permettre d’organiser et d’optimiser l’acquisition et la production des composants et/ou produits depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client.
Nous sommes typiquement, là, dans le domaine des systèmes de gestion intégrée de la Supply Chain.
2/ une démarche de réflexion et de collaboration sur les actions commerciales
Quelles seront les ventes de produits sur ses périodes commercialement significatives ? (année, saison, action promotionnelle ponctuelle, etc.)
A partir des ventes prévues, quel sera le compte d’exploitation prévisionnel du produit ? Sa marge ?
Quel doit être le calendrier d’actions publi-promotionnelles ?
Ce genre de questions amène à poser La vraie question qui conditionne le succès de la mise en œuvre de démarches et d’outils de gestion de la demande : Pourquoi veut-on faire de la prévision et à quel endroit de l’entreprise est-il pertinent d’en faire ?
L’expression du besoin de prévision est un moment et une étape clé de la réflexion préalable à l’exploitation d’une gestion de la demande.
Le schéma ci-dessus montre, à travers le cas particulier d’un arbre produits, un exemple de schéma de consolidation des données, commun à tous les processus engagés dans la gestion de la demande, qui permet de comprendre les différents niveaux de recherche de la prévision en regard des préoccupations des différentes fonctions de l’entreprise. Ces schémas de consolidation peuvent donc traverser tout le périmètre des fonctions et des processus sur lesquels interviennent les différents acteurs de l’entreprise.
Par exemple, dans le cas de processus de conception/distribution de références extrêmement réactifs comme celui des micro-ordinateurs ou des terminaux industriels, avec une configuration personnalisée des produits au plus tard, les niveaux pertinents d’établissement de la prévision de demande se situent au niveau de la famille produits et des sous composants.
Pour les produits en cycle dit de "scan it-make it" (produits de mode par exemple), les nomenclatures de type matière/coloris/taille/options imposent de pouvoir naviguer de manière souple et optimisée dans la base de données.
 D’autres axes de "vision" peuvent être activés, de manière simple ou corrélée à l’arbre produits, tels la segmentation client, les zones géographiques (continent, pays, régions) de commercialisation, les structures d’organisation de l’entreprise, les mailles de temps, les différents niveaux de lieu-fonction des organisations clientes (point de vente, enseigne, structure régionale, etc).
Apparaît ici la notion de Demand Forecast Unit (DFU), unité de gestion majeure de la prévision qui peut être, à titre d’exemple, l’association d’une référence commercialisée, son processus organisé précis de distribution et son emplacement final de positionnement physique dans un point de vente.
Là, réside la difficulté mais surtout la richesse de la démarche dite de "collaborative demand planning", qui vise à déterminer de manière consensuelle et contradictoire, une seule valeur de la prévision, reconnue, crédible et valide pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise et de ses partenaires.
Vers la maîtrise et la synchronisation des informations issues de la demande
Il est essentiel que chacun des acteurs concernés de la Supply Chain y retrouve son périmètre d’information liée à la demande et en comprenne les impacts sur les différentes mailles de planification du Plan Industriel et Commercial (Sales & Operations Plan).
 De fait, la planification collaborative de la demande est, par la nature même du concept de la Supply Chain, un processus multidimensionnel, qui impose que chacune des fonctions puisse élaborer et examiner la demande à partir d’une "pyramide" d’informations (c’est-à-dire des niveaux d’agrégats de données portés par le même domaine de préoccupation et de gestion de l’entreprise) de laquelle l’on extraira et fixera une prévision de demande.
Toute la valeur ajoutée du système de prévision de demande (y compris des outils logiciels) consiste à obtenir cette valeur, unique parce qu’arbitrée entre les différentes fonctions de l’entreprise concernées, et qui nécessite et résulte d’un compromis et d’un engagement de toute l’entreprise ; c’est cette valeur qui alimentera les différents niveaux de planification évoqués ci-dessus.
La performance du processus d’élaboration et de validation de la demande devra être en permanence mesurée, en termes de précision et de significativité, avec une fréquence synchrone avec celle des décisions de gestion qu’imposent les évènements du marché.
Les variations des besoins et des capacités des clients et des fournisseurs créent un vrai challenge d’intégration et de synchronisation des processus de capture et de traitement de la demande. Ils posent l’exigence de systèmes d’information d’entreprise ou inter-entreprises centrés sur la continuité, la cohérence et la synchronisation des processus de planification.
Jean-Luc Lebascle
Troisième partie : Le pilotage de l’activité à partir de l’analyse de la demande : le support efficace des outils de prévision
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